Dalam pikiran saya seketika itu, mestinya bangun sistem/organisasi dulu ibarat membangun rumah kita mesti merencanakan arsitekturnya, material-material apa saja yang dibutuhkan, berapa ruang/kamar yang dibutuhkan, berapa ukuran yang pas permasing-masing ruang sesuai dengan kebutuhan keluarga, dan seterusnya. Baru kemudian cari orangnya untuk membangun rumah tersebut sesuai dengan kompetensinya. Membangun sistem tidaklah mudah, membutuhkan konsistensi dan komitmen bersama terutama top management bersama jajaran manajemen SDM untuk dapat menjalankan aturan-aturan yang sudah ditetapkan, dan kadang kala sistem itu juga yang agak mengganggu (baca:memperlambat) operasional perusahaan.
Sistem dibuat sebenarnya bukan untuk memperlambat operasional perusahaan melainkan dibuat agar prosedur-prosedur dalam menjalankan organisasi dapat dikerjakan secara sistematis untuk mengurangi tingkat resiko kesalahan yang dilakukan oleh peoplenya sehingga lebih akurat dan efisien. Untuk perusahaan dengan ukuran small-medium dalam menjalankan sistem mungkin masih setengah-setengah atau masih melirik-lirik saja, belum di pelototin. Karena, pada perusahaan ini biasanya yang digenjot adalah people nya. Menyiapkan people, mereka anggap adalah kebutuhan yang mendesak untuk mencapai target-target atau hasil-hasil yang diharapkan perusahaan. Namun, kadang kala dalam menggenjot people tersebut pihak manajemen perusahaan latah dan tergesa-gesa dalam mendorong people nya. Kalaupun ada pengembangan people, namun biasanya pengembangan tersebut bersifat urgent (mendesak), jangka pendek, dan ironisnya hanya mengikuti trend pelatihan-pelatihan saat itu. Yang paling parah adalah melakukan pendelegasian wewenang pada pihak yang tidak kompeten.
Ini yang sangat di sayangnya sebab pengembangan people semestinya disesuaikan dengan orientasi pengembangan organisasi/sistem ke depan, baik itu untuk perusahaan small-medium maupun medium-large. Sekalipun perusahaan tersebut small-medium namun semestinya sudah memiliki visi dan misi kedepan maka perlu roadmap dan portfolio perusahaan dalam jangka waktu tertentu sehingga antara pengembangan people selaras dengan pengembangan organisasi yang diharapkan. Ini yang seringkali menjadi hambatan merusahaan small-medium. Kalau untuk perusahaan medium-large saya yakin sudah memiliki sistem yang kuat dan kokoh sehingga dalam mengembangkan people nya semestinya lebih mudah karena perusahaan sudah memiliki roadmap yang jelas apa saja yang harus dilakukan dalam waktu 5 s/d 10 tahun kedepan.
Bagaimana dengan perusahaan keluarga? Namun skala small-medium. Di satu sisi model perusahaan ini secara struktural sangat sentralistik, pengennya cepat, prosedur biasanya hanya formalitas, dan bisa dikatakan sistemnya masih “semu”. Di sisi lain, pengembangan peoplenya juga masih “pikir-pikir” karena budgetnya besar dan sering kali masih “paranoid” dengan karyawannya. Saya pikir. Perusahaan seperti ini perlu belajar dengan perusahaan-perusahaan besar yang awalnya family company, namun karena memiliki mimpi dan visi ke depan mampu untuk bersaing dengan perusahaan publik. Bahkan, tidak sedikit perusahaan publik berawal dari perusahaan-perusahaan keluarga yang bertransformasi dan memiliki awareness untuk menjadi besar. Tentunya, perusahaan keluarga tersebut sadar bahwa pengembangan organisasi/sistem harus sejalan dengan pengembangan people yang terarah dalam mencapai visi dan misi yang sudah ditentukan di awal pembentukan perusahaan dan itu dilaksanakan secara konsisten dan penuh komitmen.
Ini yang sangat di sayangnya sebab pengembangan people semestinya disesuaikan dengan orientasi pengembangan organisasi/sistem ke depan, baik itu untuk perusahaan small-medium maupun medium-large. Sekalipun perusahaan tersebut small-medium namun semestinya sudah memiliki visi dan misi kedepan maka perlu roadmap dan portfolio perusahaan dalam jangka waktu tertentu sehingga antara pengembangan people selaras dengan pengembangan organisasi yang diharapkan. Ini yang seringkali menjadi hambatan merusahaan small-medium. Kalau untuk perusahaan medium-large saya yakin sudah memiliki sistem yang kuat dan kokoh sehingga dalam mengembangkan people nya semestinya lebih mudah karena perusahaan sudah memiliki roadmap yang jelas apa saja yang harus dilakukan dalam waktu 5 s/d 10 tahun kedepan.
Bagaimana dengan perusahaan keluarga? Namun skala small-medium. Di satu sisi model perusahaan ini secara struktural sangat sentralistik, pengennya cepat, prosedur biasanya hanya formalitas, dan bisa dikatakan sistemnya masih “semu”. Di sisi lain, pengembangan peoplenya juga masih “pikir-pikir” karena budgetnya besar dan sering kali masih “paranoid” dengan karyawannya. Saya pikir. Perusahaan seperti ini perlu belajar dengan perusahaan-perusahaan besar yang awalnya family company, namun karena memiliki mimpi dan visi ke depan mampu untuk bersaing dengan perusahaan publik. Bahkan, tidak sedikit perusahaan publik berawal dari perusahaan-perusahaan keluarga yang bertransformasi dan memiliki awareness untuk menjadi besar. Tentunya, perusahaan keluarga tersebut sadar bahwa pengembangan organisasi/sistem harus sejalan dengan pengembangan people yang terarah dalam mencapai visi dan misi yang sudah ditentukan di awal pembentukan perusahaan dan itu dilaksanakan secara konsisten dan penuh komitmen.